ГЕРЕЕВ Руслан Залимханович магистрант направления «Управление бизнесом» Института экономики и менеджмента Томского государственного университета

ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ПРОЕКТНО­ОРИЕНТИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В условиях нестабильности и непредсказуемости рыночной экономики стратегическое планирование приобретает особо значимую роль в хозяйствовании компании. Научная статья выполнена в рамках изучения основных характеристик инструментов стратегического планирования производственной деятельности на проектно-ориентированном предприятии.

В работе рассматриваются современные инструменты стратегического планирования, используемые отечественными и зарубежными предприятиями. Рассмотрены основные приемы и этапфы стратегического планирования, его цели и задачи, результаты, угрозы осуществлению.

Ключевые слова: стратегическое планирование, инструменты стратегического планирования, проектно-ориентированная организация, PEST-анализ, SWOT-анализ, матрица Мак-Кинзи, пять сил М. Портера, функциональный анализ, конкуренция, цепочка ценностей.

GEREEV Ruslan Zalimkhanovich
magister student of the direction «Business Management» of the Institute of Economics and Management of the Tomsk State University

STRATEGIC PLANNING TOOLS IN A PROJECT-ORIENTED ORGANIZATION

In conditions of instability and unpredictability of the market economy, strategic planning acquires a particularly important role in the management of the company. The scientific article is made within the framework of the study of the main characteristics of the tools of strategic planning of production activities at the project-oriented enterprise. The paper deals with modern tools of strategic planning used by domestic and foreign enterprises. The main methods and stages of strategic planning, its goals and objectives, results, threats to implementation are considered.

Keywords: strategic planning, strategic planning tools, project-oriented organization, PEST-analysis, SWOT-analysis, McKenzie matrix, M. Porter's five forces, functional analysis, competition, value chain.

Эффективное управление в современных условиях раз­вития рынка - это необходимое условие совершенствования бизнеса, создания и реализации своих конкретных преиму­ществ. И перед каждым руководителем встают стратеги­ческие вопросы выбора направления развития своего дела и определения его ключевых преимуществ перед другими компаниями-конкурентами. Выработка такого видения и управление компетенцией предприятия является основной предпринимательской функцией менеджмента компании. Более того, этот аспект актуален в условиях сегодняшней жёсткой конкуренции, где «выживают» только лидеры. Оче­видно, что для создания подобной инфраструктуры необхо­димо формирование конкурентоспособных предприятий, которые должны представлять собой целостную систему, ха­рактеризующуюся совокупностью элементов (компонентов) обладающие определёнными свойствами и связями, позво­ляющие предприятие не только получать текущую выгоду, но и ориентироваться на долгосрочную перспективу. Одним из возможного направления является ориентация на проек­тно-ориентированный подход в управлении компании.

В деятельности современной организации увеличивает­ся роль знаний, информационных потоков, инновационных накоплений, количество информационного взаимодействия работников, формируются структуры, направляющие свою профессиональную деятельность прежде всего на сбор, об­работку и проектную реализацию инновационных знаний. При решении организационных задач все чаще использу­ются информационные проекты, развиваются механизмы формального и неформального сбора, обработки и создания информации, генерируются новые знания, возникают про­ектные идеи в области организации труда, технологий, со­циального менеджмента. В рамках различных научных школ находит обоснование необходимость перехода к проектно­ориентированному информационному типу организации. Современные ученые представляют некоторые сущностные черты нового проектного типа организации.

Представители социального менеджмента отмечают, что в условиях формирования экономики, основанной на знаниях, необходим переход к новому, планово-проектному типу информационной организации. Новая организация представляется авторами в качестве системы сетей информа­ционных потоков, где деятельность людей направляется на поиск и обработку информации, планирование и внедрение нового социально значимого знания^[1].

Проектно-ориентированная организация формируется в результате роста доли в системе функционирования дея­тельности, направленной на разработку и реализацию про­ектов. Неопределенность задачи проектно-ориентированной организации - это относительный объем информации, кото­рая необходима для обеспечения эффективной разработки заранее намеченных проектов. «Чем больше степень неопре­деленности, тем больше решений необходимо принимать и тем больший объем информации необходимо обработать. Теоретически организации имеют ограниченные способно­сти для обработки информации и используют различные методы, чтобы справиться с неопределенностью задач. По­этому изменение этих методов влияет на способность орга­низаций обрабатывать информацию и принимать решения относительно непредвиденных ситуаций»^[2].

Несложно заметить, что в соответствии с данным под­ходом процесс формирования проектно-ориентированной организации должен осуществляться на основе анализа соот­ветствия между потребностями, способностями работников, структурой, задачами и целями организации. В то же время в рамках теорий социального менеджмента отсутствуют ис­следования соотношения необходимого развития потребно­стей и способностей работников.

Сегодня стратегическое планирование рассматри­вается как один из основных инструментов снижения не­определенности деятельности предприятия в условиях быстроменяющейся внешней среды и определения наибо­лее приоритетных направлений обеспечения устойчивого развития предприятия. Если в 90-е годы конца XX столетия стратегическое планирование рассматривалось в призме долгосрочного плана развития и определения генеральных целей, то сегодня стратегическое планирование - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных, прежде всего, на достижение соответствующих параметров хозяйственной деятельности, которым предприятие должно отвечать в будущем в рамках устойчивого функционирования^[3].

Одной из современных особенностей стратегическо­го планирования на предприятиях является то, что данный процесс стал отдельным видом деятельности, который про­низывает всю систему управления, начиная от высшего адми­нистративного управленческого звена, заканчивая деятельно­стью отдельных производственных работников, тем самым оказывая значительное влияние на процесс распределения и перераспределения финансовых, трудовых, материальных и других ресурсов. По мнению Боловинцева Ю. Л. проявлению этой особенности способствовали следующие факторы:

• значительное увеличение сложности и числа управ­ленческих задач, обусловленных изменениями процессов во внутренней и внешней организационной среде;
• расширение географических рамок деятельности орга­низаций, необходимость учета специфических особенностей национальных экономик;
• рост ответственности топ-менеджмента наряду со сни­жением эффективности управленческих навыков, приобре­тенных в прошлом периоде;
• усиление нестабильности и рост динамики изменений внешней среды организации, появление новых управленче­ских проблем, свойственных постиндустриальному обществу^[4].

Другой ключевой особенностью стратегического плани­рования является переход от адаптивного планирования на предприятиях к планированию стратегии действии на рын­ке. Иными словами, если в начале 2000-х годов руководители предприятий разрабатывали стратегические планы в рамках адаптации хозяйственной деятельности к характеристикам внешней среды, где в качестве генеральных приоритетов определялись вопросы обеспечения выживаемости пред­приятия, то сегодня стратегические планы многих предпри­ятии ориентированы на реализацию индивидуальных стра­тегии, и в большинстве случае уже нацелены на расширение географических границ рынков сбыта^[5].

Большинство исследователей сходятся во мнении, что при проведении стратегического анализа необходимо деком­позировать эту процедуру на два крупных этапа. Оба этапа равнозначно важны для полной и точной оценки стратегиче­ского планирования деятельности предприятия. На первом этапе необходимо провести анализ внешней среды предпри­ятия, а затем, вторым этапом, - анализ внутренней среды. Данный анализ необходимо проводить до начала разработки стратегии развития предприятия. При условии правильно­сти подбора значимых факторов и оценке степени их влия­ния на фирму выбор стратегии развития будет правильным и эффективным.

Угрозы для предприятия, кроющиеся во внешней сре­де, выявляются вследствие проведения анализа внешней среды. Все влияющие факторы окружающей среды необхо­димо объединить в несколько разнообразных групп, которые впоследствии подвергнутся анализу. Согласно мнению от­ечественного ученого Мельникова В.П. все факторы внешней среды необходимо объединить в две большие группы:

• факторы макросреды (состояние экономики, полити­ческие процессы, правовое регулирование и др.);
• факторы микросреды (уровень развития отрасли, за­траты, системы сбыта).

Влияние факторов макросреды на предприятие в кра­ткосрочном периоде незначительно, однако в долгосрочной перспективе они могут оказывать значительное влияние. Ко­личество таких факторов достаточно велико, поэтому чаще всего для анализа выбираются конкретные ключевые направ­ления. Наиболее часто используемым методом в анализе факторов макросреды предприятия можно назвать PEST- анализ.

Для более подробного изучения связей организации с внешней средой можно использовать модель пяти сил Пор­тера, особенно популярную среди людей, занимающихся бизнесом. При использовании этого метода все внимание исследователей сосредотачивается на 5 конкурентных силах, выделенных М. Портером: рыночная власть покупателей и поставщиков, угроза вторжения новых участников, опасность появления товаров - заменителей, а также уровень конку­рентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Анализ микросреды также является немаловажным. В нее входят акционеры, потребители, поставщики, конкурен­ты, кредиторы предприятия и др.

Для анализа микросреды используются такие направле­ния, как структура затрат, организация сбыта, перспективы роста и жизненный цикл, потенциальный и реальный раз­мер отрасли, основные факторы успеха в отрасли. Также ис­пользуется отмеченная выше модель пяти сил конкуренции Портера, которую рекомендуют большинство отечественных и зарубежных ученых.

Стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть проведен при помощи разнообразных методов, таких, как статистические, экономико-математические, а так­же метод экспертных оценок. Анализ «цепочки ценностей» М. Портера, управленческое обследование и система управ­ленческого анализа Мак-Кинзи можно назвать наиболее ча­сто используемыми методами при проведении стратегиче­ского анализа.

М. Портер в своей концепции «цепочки ценности» вы­делил основные виды деятельности фирмы, которые направ­лены на получение прибыли, делит их на две большие груп­пы: основные и вспомогательные. Это разделение позволяет выявить конкурентоспособность предприятия по отдельным процессам, происходящим внутри него, определить важ­ность процессов для клиента, что позволяет значительно по­вышать конкурентоспособность.

Анализ по системе Мак-Кинзи предполагает выделять для анализа такие объекты, как: производство, сбыт, марке­тинг, проектирование, технология, обслуживание.

Факторный анализ также является достаточно попу­лярным методом стратегического анализа и представляется собой системное изучение и измерение влияния различных факторов на результативные показатели.

Анализ разрывов или GAP-анализ является не столь по­пулярным, но, тем не менее, действенным методом. Его ре­зультат - определение факта разрыва между возможностями фирмы и ее целями, если таковой имеется, то еще и поиск путей ликвидации разрыва.

Поиск оптимальных пропорций трех составляющих финансового менеджмента (цена, объем, постоянные и пере­менные затраты) является целью CVP-анализа.

Оценить влияние факторов внешней и внутренней сре­ды в комплексе и подвести итог в стратегическом анализе мо­жет SWOT-анализ.

Аудит сильных и слабых сторон окружающей среды предприятия — это первый этап при проведении SWOT- анализа. Информация, полученная в результате этого, по­зволяет дополнить стратегическую матрицу возможностями и угрозами. В результате мы получаем матрицу, которая позволяет определить насколько компания в состоянии ис­пользовать рыночные возможности при негативном воздей­ствии внешних угроз.

SWOT-анализ позволяет разработать стратеги пред­приятия на основе построенной матрицы. Уникальность и неповторимость факторов, составляющих четыре основных компонента SWOT-анализа, обусловленная субъективность мнения оценивающего и индивидуальностью исследуемой компании позволяет отметить, что стратегия, сформулиро­ванная на основе матрицы SWOT, будет уникальной и осо­бенно эффективной.

Следует особо подчеркнуть, что стратегический план — это совокупность согласованных, признанных разумными мероприятий, договоренность о конкретных мерах, которые необходимо осуществить и которые имеют стратегическую важность. Процесс разработки стратегии развития должен быть направлен на поиск консенсуса в принятии решения и реализацию широким кругом активных людей. Таким об­разом, речь идет о механизме стратегического партнерства, а именно, о механизме поиска стратегических ориентиров и обеспечения согласованных действий но их достижению.

Процесс, процедура и технологии стратегического пла­нирования не могут быть абсолютно одинаковыми.

По нашему мнению, также необходимо учитывать фак­торы потенциального развития, характеризующие уровень используемых технологий на конкретном предприятии, аль­тернативные сценарии и тенденции развития^[6].

После реализации всех этапов формирования стратегии на предприятии осуществляется разработка плана конкрет­ных действий, а также проводится анализ эффективности и результативности, после чего корректируются цели и мето­ды их достижения.

Подвергая анализу теоретические и практические раз­работки отечественных ученых, можно определить основные препятствия по эффективной интеграции предприятия в мировое хозяйство.

Следует заметить, что быстрая динамика выхода пред­приятия на внешние рынки без надлежащей модернизации производства может иметь негативные последствия. Продви­гаемая на рынок продукция будет неконкурентноспособной как по ценовой характеристике (в значительной степени обу­словленной высокой энергоемкостью производства), так и по характеристике качества.

Чтобы предотвратить негативные последствия глобали­зации, необходимо использовать как внутренние, так и внеш­ние факторы решения этой проблемы.

Пристатейный библиографический список

1. Боловинцев Ю. А. Теоретико-методологические подходы к стратегическому планированию деятель­ности организаций // Российское предпринима­тельство. - 2013. - № 23 (245).
2. Денисенков Н. А. Методика проведения анализа кон­курентоспособности предприятия в рамках проектно­ориентированного подхода в управлении // Управле­ние экономическими системами. - 2016. - № 3.
3. Денисенков Н. А., Краковская И. Н. Сущность кон­цепции проектно-ориентированного управления предприятием // Экономика и предприниматель­ство. 2015. - №1.
4. Ковалев В. И. Форсайт: прогнозирование инноваций или инновации в прогнозах? // Вестник ОмГУ. - 2013. - №2 (68).
5. Крюков С. В. Форсайт: от прогноза к формирова­нию будущего // Пространство экономики. - 2010. - № 3-2. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: // m/artide/n/forsayt-otprognoza- k-formirovaniyu-buduschego (дата обращения: 04.02.2019)
6. Zahradm£>kova L., Vadk E. Scenarios as a Strong Support for Strategic Planning // Procedia Engineering 69. - 2014.