Оценка персонала, безусловно, это одна из важнейших функций управления персоналом. Насколько объективно она проводится, настолько эффективно работают органы власти и в общем - то любая организация, настолько эффек­тивно работают люди, составляющие персонал данной орга­низации или органа власти.

По мнению В. В. Травина, В. А. Дятлова, оценка персо­нала позволяет выявить профессиональные и личностные качества сотрудников, а эта работа должна проводиться по заранее разработанным на основе должностных требований критериям (полномочиям, закрепленными в должностных регламентах) [1].

В последнее время широкое распространение приоб­рели ключевые показатели эффективности, под названием KPI (Key Performance Indicator) - ключевые метрики, на кото­рых базируется система оценки эффективности выполнения бизнес-процессов в коммерческой компании. Данные пере­менные могут относиться не только к оценке качества работы сотрудника, но и к оценки эффективности работы компании, в целом [2].

Например, оценку бизнес-компании можно провести используя показатели прибыли, рентабельности, капитали­зации и других, а сотрудников, в зависимости от характера профессиональной деятельности (например, для маркетоло­га - можно использовать такой показатель, как цена привле­чения подписчика на аккаунт в соцсети).

Безусловно, мы не можем взять матрицу ключевых по­казателей коммерческой компании и наложить ее на органы государственной власти и местного самоуправления. Спец­ифика деятельности государственных и гражданских и муни­ципальных служащих диаметрально отличается от деятель­ности работников организаций.

В то же время, интерес вызывает то обстоятельство, что система KPI разрабатывается для того, чтобы переводить стратегические цели организации в четкий план действий.

Поэтому введение системы оценки ключевых показателей эффективности позволяет сделать все бизнес-процессы компании:

• прозрачными и прогнозируемыми;
• оценить качество работы каждого сотрудника, проек­та, компании;
• сконцентрировать работу всех подразделений на рабо­ту над приоритетными задачами; создать честную и эффек­тивную систему мотивации персонала на достижение сверх­результата;
• повысить ответственность за результат каждого участ­ника проекта.

Вот эти положения и вызывают особый интерес у авто­ров настоящей статьи.

Пытаясь таражировать указанный выше опыт бизнес­структур на государственную гражданскую и муниципаль­ную службу, при разработке ключевых показателей следует учесть, что все они, должны быть:

• измеримыми;
• выполнимыми и реалистичными;
• ограниченными временными рамками;
• понятными, не имеющими двусмысленной трактовки;
• качественными, т.е. иметь четкую систему оценки ка­чества результатов.

В качестве примера можно попытаться проанализиро­вать деятельность служащих, исполняющих контрольно-над­зорные и административные функции.

Одним из показателей оценки эффективности служеб­ной деятельности первых можно считать количество состав­ленных протоколов о выявленных нарушениях, и в случаях, когда речь идет о выявленных финансовых нарушениях, про­токолов, составленных на определенную сумму.

Рассматривая эффективность деятельности вторых, на первый план выступает качество исполняемых полномочий в установленные сроки.

Можно подсчитать количество таких исполненных по­ручений и провести сравнение по данному показателю всех служащих органа государственной власти или местного са­моуправления.

Безусловно одним из показателей выступает показатель дисциплины, предусматривающий недопустимость опоз­даний, прогулов сотрудников и проявления грубого отно­шения в подразделении (органе власти или местного само­управления).

Следуя логике анализируемого подхода, следует зада­вать определенные плановые (количественные) и стоимост­ные ориентиры для каждого служащего.

Конечно, управленческий труд в сфере государственной и муниципальной службы трудно представить в виде кон­кретных цифр и денежных сумм.

В то же время идея разработчиков KPI - подхода о целе­вом показателе может быть интересна с точки зрения оценки эффективности выполнения служащими должностных обя­занностей (отдельных поручений).

Следует обратить внимание, что на сегодняшний день понятие «нормирование» отсутствует в нормативной право­вой базе, регулирующй деятельность в сфере государствен­ной и муниципальной службы.

И одна из нерешенных проблем - это отсутствие объек­тивности распределения дополнительной нагрузки в системе гражданской и муниципальной службы.

Речь идет о нагрузке в виде подготовки ответов на жа­лобы и обращения граждан, разработке нормативных право­вых или локальных актов. Указанные поручения распреде- ляюся между служащими конкретного подразделения без учета норм, которые сегодня отсутствуют, руководителем данного подразделения, безусловно исходя из положений должностного регламента, но по его личному усмотрению.

В результате отдельные служащие перегружены, что яв­ляется одним из факторов стремительно приближающегося профессионального выгорания.

Безусловно, профессиональная служебная деятельность - это управленческая деятельность, результатом которой яв­ляется выполнение в установленный срок поставленных за­дач и должностных обязанностей персоналом.

В отечественной литературе в части описания процедур проведения оценок эффективности деятельности кадрового состава можно отметить их деление на оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку персонала органа государственной власти (местного само­управления) [3].

Авторов статьи больше интересует второй вид оценки персонала государственной гражданской службы, т.е. теку­щую оценку результативности служащих.

Сотрудники должны понимать, как оценивается их труд, а руководители на основе оценки эффективнее исполь­зовать их потенциал.

Необходимо понять, что необходимо выбрать, измерить и оценить, исходя из особенностей служебной деятельности служащих, и как это может повлиять на результативность органа государственной власти.

Одним из объективных подходов к оценке государствен­ных гражданских служащих, предлагаемом авторами статьи, является формирование рейтинга служащих на основе рас­чета Индекса эффективности их деятельности (далее - ИЭД).

Основными критериями (показателями) для расчета ИЭД являются должностные обязанности служащих, зафик­сированные в должностных регламентах.

В целях объективности оценки результативности слу­жащего в отчетном и предыдущем периодах авторами пред­лагается использовать индекс Пааше, широко применяемым для сравнения цен товаров текущего и предыдущего перио­дов [5].

Анализируя должностные регламенты, следует отме­тить, что у большинства государственных гражданских и му­ниципальных служащих, в число должностных обязанностей входит подготовка:

• аналитических материалов (в курируемой сфере);
• проектов нормативных правовых и локальных актов;
• ответов на жалобы и обращения граждан;
• информации для проведения приемов граждан руко­водителем органа власти или его заместителем и другие.

Проводя количественный и качественный анализ ис­полнения указанных выше поручений по каждому служаще­му подразделения (органа власти), следует учесть не только сколько подготовлено материалов, а сколько из них выпол­нено результативно.

Не просто разработано проектов, а сколько из них ут­верждено на отчетную дату, не просто формальный ответ на жалобу или обращение граждан, а какие из них являются ре­зультативными, т.е. граждане удовлетворены ответом на свое обращение.

Такой анализ будет способствать повышению исполни­тельской дисциплины в органе власти и добросовестности кадрового состава, особенно при условии формирования рейтинга служащих, на основе полученных значений резуль­татов их профессиональной служебной деятельности.

В то же время, делая вывод о невозможности тиражи­рования в целом KPI - подхода при проведении оценки как результатов деятельности кадрового состава органов власти так и органов государственной власти и местного самоуправления в целом, следует отметить, что отдель­ные элементы, в виде определения целевого показателя в цифровой и даже в стоимостной форме могут быть умест­ны как в ходе оценки служащих, исполняющих контроль­но-надзорные, так и административные или технические функции.

Проведение оценки персонала на основе расчета индек­са эффективности деятельности работников и формирова­ния рейтинга их результатов с установлением целевых по­казателей по отдельным поручениям (например количества проектов нормативных правовых или локальных актов) мож­но использовать как для оценки персонала государственной гражданской и муниципальной службы, так и кадрового со­става государственных и муниципальных организаций.

АНДРЮХИНА Ирина Юрьевна
кандидат педагогических наук, доцент, доцент кафедры государственного и муниципального управления Западного филиала РАНХиГС при Президенте Российской Федерации, г. Калининград

КАРАМА Лариса Львовна
кандидат педагогических наук, доцент, заведующий кафедрой государственного и муниципального управления Западного филиала РАНХиГС при Президенте Российской Федерации, г. Калининград